Denkfehler

Warum Trainer Denkfehler machen

Die Leistung eines Trainers zu beurteilen, ist eine Aufgabe, die nur auf den ersten Blick simpel erscheint. In die Leistung eines Trainers fliessen nicht nur sein Wissen, sondern auch sein Umgang mit Klienten, sein Verkaufstalent, sein Umgang mit schwierigen Situationen und die Umsetzung von Wissen in der Praxis ein. Ein Trainer steht nicht als Spieler auf dem Platz, ist nicht die Person, die die eigentliche Leistung bringt. Vereinfacht gesagt, ist ein Trainer jemand, der Entscheidungen fĂŒr seine Kunden trifft. Die QualitĂ€t eines Trainers besteht darin, zum richtigen Zeitpunkt möglichst passende Entscheidungen zu treffen, die den SchĂŒtzling zum angepeilten Ziel fĂŒhren. Aus diesem Grund ist es fĂŒr uns Trainer wichtig, zu lernen, WIE wir die richtigen Entscheidungen treffen. Und es ist von grĂ¶ĂŸtmöglicher Bedeutung, zu verstehen, dass wir trotz all unseren Wissens Fehler machen können. Und das oftmals unbewusst.

Wir kennen diese Situation alle.  Wir fragen uns, nachdem etwas passiert ist: “Wieso habe ich das gemacht/gesagt und nicht etwas anderes?” Eine der wohl wichtigsten Illusionen, die sich um unseren Verstand legt, ist die, dass alles was wir tun, vollkommen rational, durchdacht und unter Kontrolle ist. Wir gehen davon aus, dass wir sehen, was wir sehen. Dass wir wahrnehmen, was wir wahrnehmen und dass unser Tor zur RealitĂ€t, unsere Sinne und unser Hirn, perfekt funktionieren und deswegen unsere Wahrnehmung auch richtig ist.

FĂŒr den menschlichen Verstand ist diese Annahme ĂŒber unsere Wahrnehmung von großer Bedeutung. Denn wenn wir davon ausgehen wĂŒrden, dass alles was wir sehen, hören, schmecken und auch denken, potentiell fehlerbelastet ist, kann dies verstörend auf das eigene Konzept wirken und Entscheidungsfindungen hemmen. EvolutionĂ€r betrachtet macht es auch Sinn, dass bestimmte Entscheidungen schnell getroffen werden mĂŒssen. Wenn einer unserer Vorfahren einem SĂ€belzahntiger begegnete, war es sinnvoll, das Tier sehr schnell einzuordnen. “Ohren, ZĂ€hne, GREIF ES AN ODER LAUF” ist am Ende eine bessere Methode als eine zoologisch korrekte Identifizierung des Tiers vorzunehmen und vor Ort einen Bericht darĂŒber zu schreiben.

Es mag nicht verwundern, dass wir als Menschen uns aber so erfolgreich entwickelt, StĂ€dte gebaut und ElektrizitĂ€t erzeugt haben, weil wir auch rational sein können und nachdenken. Und generell ist die Form von Intelligenz das, was uns aus unserer Sicht von Tieren abhebt. Das Paradox der menschlichen Kognition ist es, dass wir zu verschiedenen Formen des Denkens und der Entscheidungsfindung fĂ€hig sind. Daniel Kahnemann teilte diese Formen des Denkens in zwei verschiedene Systeme ein. System 1 und 2. System 1 ist grob umschrieben das System, dass fĂŒr SchnellschĂŒsse zustĂ€ndig ist. In wenigen Millisekunden verarbeitet es sensorische Daten wie Licht, Formen, Töne und trifft Entscheidungen. Diese Entscheidungen basieren auf Heuristiken, sind fehleranfĂ€llig aber dafĂŒr in kĂŒrzester Zeit getroffen. System 2 ist das langsame System. Es arbeitet weniger schnell, oftmals langsam, trifft aber deutlich akkuratere Entscheidungen und ist deutlich weniger fehleranfĂ€llig. Ein System fĂŒr den JĂ€ger im Dickicht, eines das Maschinen und HĂ€user entwirft.

Im Alltag stellen wir uns jedoch nahezu nie die Frage: “Welches System hat diese Entscheidung gerade getroffen?” Wir gehen viel eher davon aus, dass wir diese Entscheidung getroffen haben. Und dass diese rational war und vollkommen berechtigt. Durch diese Annahme begehen wir gerade in der heutigen Welt der Informationsflut schnell Fehler. Und diese Fehler haben Konsequenzen fĂŒr unsere Kunden, unsere Familie und uns selbst. Als Trainer profitieren wir davon, die Auswirkungen dieser Systeme zu kennen und permanent zu hinterfragen. Denn nur wenn wir uns dieser EinflĂŒsse bewusst werden, können wir im Alltag unsere eigenen Fehler erkennen und ausmerzen. Die Liste der potentiellen Denkfehler und Logikfehler ist lang, doch beginnen wir mit den klassischsten Fehlern. Dabei gibt es zwei grobe Einteilungen von Fehlern, die entscheidend sind. Heuristiken/Wahrnehmungsfehler und echte Biases/logische Denkfehler. Heuristiken und Wahrnehmungsfehler sind Fehler in der Verarbeitung von System 1. Biases und logische Denkfehler sind Fehler bei Einsatz von System 2.1

Und doch ist es auch entscheidend, dass wir eine Eigenschaft dieser Dinge verstehen. Automatisierte Heuristiken in unserem Hirn können wir nicht abstellen. Sie sind ein Bug oder Feature unserer Wahrnehmung und Informationsverarbeitung. Wir können uns ihrer bewusst sein und dementsprechend unsere Wahrnehmung hinterfragen und mit Logik und Vernunft unsere Wahrnehmung ĂŒberstimmen. Aber wir werden nie an einen Punkt gelangen, an dem Heuristiken nicht durch unser Hirn automatisch eingesetzt werden. Bei logischen Denkfehlern ist das anders. Rational und logisch an die Dinge heranzugehen, ist eine Sache des Trainings und des Selbsthinterfragens. So selbstbewusst wir auch mit unseren Kunden und nach Außen kommunizieren, können wir nur dann wirklich gut in unserem Job und allen Aspekten des Lebens werden, wenn wir unsere Fehler erkennen, akzeptieren und Ă€ndern.

Klassiker der Psychologie –  Fundamentaler Attributionsfehler, Availability Bias, und Rechtsprechung

Stell dir folgende Situation vor: Auf einer Sport-Veranstaltung hĂ€lt jemand eine Rede. Die ersten fĂŒnf Minuten bedankt sich der Redner fĂŒr die Einladung und spricht ca. eine Viertelstunde sehr positiv ĂŒber ein Produkt des Veranstalters. Etwas zu positiv, fĂŒr unseren Geschmack. Wir lassen nun die HĂ€lfte der Anwesenden abstimmen, ob sie denken, dass dieser Redner vom Produkt des Veranstalters ĂŒberzeugt ist. Der HĂ€lfte der Menschen, die im Raum sitzen, teilen wir jedoch mit, dass der Veranstalter festgelegt hat, dass der Sprecher nur dann sprechen darf, wenn er das Produkt bis in die höchsten Töne lobt. Beide haben die gleiche Rede gehört. Wir sollten davon ausgehen, dass die Gruppe, die weiss, dass der Sprecher unter Zwang gehandelt hat, nun davon ausgeht, der Sprecher wĂ€re vielleicht gar nicht von dem Produkt ĂŒberzeugt. Aber Pustekuchen! Nein, beide Gruppen werden davon ĂŒberzeugt sein, dass der Sprecher das Produkt mag. Ursprung dieses Experimentes ist sogar ein noch bedeutenderes Experiment. Man prĂŒfte genau dieses Setting mit Reden von Fidel Castro. Dabei kam heraus, dass selbst wenn wir den Zuhörern mitteilen wĂŒrden, dass die Familie des Redners in Geiselhaft ist, diese nicht davon abzubringen sind, zu glauben, dass der Redner vom Inhalt seiner Rede ĂŒberzeugt ist.

Diesen Umstand nennen wir fundamentalen Attributionsfehler oder auch Correspondence Bias. Wir bewerten die Ă€ußeren UmstĂ€nde und die Umgebung viel weniger stark als die internen Eigenschaften einer Person. Das gilt auch fĂŒr Situationen, die ausserhalb unserer Kontrolle stehen. Deswegen bewerten wir dickere Personen eher als faul und undiszipliniert, weil wir davon ausgehen, dass nur das zu ihrem Körper fĂŒhren könnte. Genauso bewerten wir dĂŒnnere und trainiertere Personen als disziplinierter und vorteilhafter, weil wir hier auch davon ausgehen, dass die Person wohl nur deswegen so aussehen kann. Dabei lassen wir solche Dinge wie Schlafmangel, Genetik, Stress, FamilienumstĂ€nde, Essensumgebung, Sozialisation etc. vollkommen ausser Acht. Und genau diese sind es, die am meisten Einfluss auf den Erfolg (und Misserfolg!) unserer Kunden haben.

Wir lassen uns jedoch von viel mehr Dingen blenden. Sagen wir, diese beiden Zahlenreihen werden dir vorgelegt.

  1. 13 2 27 8 31 39, SZ 3
  2. 2 3 4 5 6 7, SZ 8

Welche dieser beiden Kombinationen denkst du, wĂ€re wahrscheinlicher bei einer Lottoziehung vorhanden? NatĂŒrlich denkst du, Kombination A wĂ€re wahrscheinlicher. Ist sie aber nicht. Bei einer Lottoziehung sind alle Möglichkeiten nicht miteinander verbunden und haben allesamt die gleiche Wahrscheinlichkeit, gezogen zu werden. Diese Wahrscheinlichkeit liegt fĂŒr jede Möglichkeit bei ca. 1 : 140 Millionen. Keine der Möglichkeiten wird bei einem Zufallssystem bevorzugt. Welche der folgenden beiden Zahlen hĂ€ltst du eher fĂŒr eine Hausnummer? 33 oder 337? Je nachdem, wo du aufgewachsen bist, wird sich deine Antwort verĂ€ndern. Wer in der Großstadt aufgewachsen ist, kennt fast sicher lĂ€ngere Straßen, in denen auch eine 337 eine ganz normale Hausnummer ist. Die 33 ist fĂŒr viele Menschen jedoch intuitiv wahrscheinlicher. Diesen Umstand nennen wir “Availability Bias.” Wir bewerten eine Wahrscheinlichkeit eher danach, was wir bereits kennen, was schnell verfĂŒgbar ist im Hirn. Die erste Lottozahl und Hausnummer haben wir bereits oft gesehen, deswegen bewerten wir sie als wahrscheinlicher.

Zahlen können uns auch ganz anders beeinflussen. Sagen wir, du drehst ein GlĂŒcksrad und es zeigt dir eine Zahl zwischen 1 und 100. Es kommt eine 65 hinaus. Jetzt sollst du schĂ€tzen, wieviel Prozent der afrikanischen Staaten in der UNO sind. In der dazugehörigen Studie von Kahnemann und Tversky wĂŒrdest du 45% schĂ€tzen. HĂ€tte man dir als Zufallszahl aber die 10 gegeben, hĂ€ttest du 25% geschĂ€tzt. Diesen Effekt nennen wir Priming und er ist eine Form des Ankereffekts. Diesen nutzen viele Menschen gezielt aus. In weiteren Studien unter anderem von Northcroft und Neale wurde der Ankereffekt mit seinen Auswirkungen auf Experten getestet. Eine Immobilie sollte bewertet werden. Dabei gab es insgesamt acht Gruppen. Studenten und ImmobiliensachverstĂ€ndige wurden jeweils vier verschiedene BroschĂŒren vorgelegt und das entsprechende Haus besichtigt. Die Informationen waren darin vollstĂ€ndig gleich, nur der genannte Listenpreis unterschied sich. Erstaunlich war, dass auch Experten von dem gelisteten Ankerpreis maßgeblich beeinflusst fanden und auch die Abweichungen vom Listenpreis in besonders starker Höhe den zwei extremen Situationen das Endergebnis der PreisschĂ€tzung maßgeblich beeinflussten. Wir schliessen daraus, dass es in einer Verhandlung durchaus Sinn macht, mit besonders verrĂŒckten VorschlĂ€gen und Preisen zu beginnen, denn Endpreise sind beeinflussbar durch genau diesen Ankerpreis.

Ein weiterer nicht zu unterschĂ€tzender Faktor fĂŒr Ankerheuristiken ist die Arbeit von Richtern. Es gibt nicht umsonst Sentencing Guidelines, mit denen Richter in vielen LĂ€ndern arbeiten sollen, damit ihre Urteile fair sind. Ähnliches schlug wohl auch gerade der deutsche Juristentag vor, um Urteile vergleichbarer und fairer zu gestalten. In zwei Studien von Englisch und Mussweiler wurde der Einfluss von Ankern auf RichtersprĂŒche geprĂŒft. In einem Experiment wurde den Richtern ein identischer Fall vorgelegt, bei dem die Urteilsfindung von Laienrichtern, in diesem Fall SchĂŒlern, ĂŒberprĂŒft werden sollte. Die Richter sollten den Fall prĂŒfen und am Ende eine eigene Vorgabe als Urteil fĂ€llen. Dabei unterschied sich die vorgelegte BroschĂŒre in verschiedenen Gruppen vor allem dadurch, dass die angeblichen SchĂŒlerrichter eine völlig andere Jahresangabe nutzten, der Text und Fall waren identisch. Die Richter kamen meist zu anderen SchlĂŒssen, zeigten jedoch eine klare Beeinflussung durch den Ankereffekt. Hatten sie eine BroschĂŒre mit einem milden Laienurteil, fiel ihr Urteil ebenso geringer aus. Hatten sie eine BroschĂŒre in dem das maximal mögliche Urteil gesprochen wurde, fiel auch ihr Urteil deutlich hĂ€rter aus. Dies mag noch verstĂ€ndlich sein, aber der Ankereffekt ist deutlich ausgeprĂ€gter, als man denkt. In einem weiteren Experiment der beiden Psychologen bekamen Richter einen Fall vorgelegt, in dem ĂŒberhaupt keine Angabe war. Stattdessen wurden verschiedene Szenarien durchgespielt. In einem Szenario wurden die Richter von einem Journalisten angerufen, der sie nach der korrekten Höhe des Richterspruchs fragte. Die Gruppen erhielten jeweils verschiedene Anrufe, in denen nach einem oder drei Jahren gefragt wurde. Danach unterhielten sie sich mit einem Kollegen, der sie fragte, ob sie diese Zahl aus dem Telefonat fĂŒr berechtigt hielten. Im zweiten Szenario wurde den Richtern ein Fall vorgelegt, in dem sie ebenso ein Urteil fĂ€llen sollten. Sie bekamen jedoch die Angabe, dass die Staatsanwaltschaft eine Strafe forderte.  Diese Strafforderung variierte zwischen den Richtern, ihnen wurde aber offen mitgeteilt, dass diese rein zufĂ€llig ĂŒber WĂŒrfeln ermittelt wurde. Im dritten Szenario wurden die Richter angewiesen, dass die Staatsanwaltschaft eine Forderung habe, aber sie diese Forderung selber mit einem WĂŒrfelwurf ermitteln sollten. Das Ergebnis aller drei Experimente? Der Anker hat in jedem der FĂ€lle eine deutliche Korrelation mit dem Endergebnis erwiesen und im ersten Szenario unterschied sich der Urteilsspruch der Richter sogar von einem Freispruch bis zu einer fĂŒnfjĂ€hrigen Haft.

Sich dieser Beeinflussungen und Erwartungen bewusst zu sein, ist ein essentieller Part wenn wir effektive Entscheidungen fĂŒr unsere Athleten treffen wollen. Wir mĂŒssen wissen, woher unsere Erwartungen kommen und diese permanent mit dem Feedback des Kunden abgleichen, damit wir effektiv arbeiten können. Denn auch hier mĂŒssen wieder aufpassen, wie stark unsere eigene Erwartung von unserem Denken beeinflusst wird.

Überlebendenbias, PositivitĂ€t, Cum hoc ergo propter Hoc und mal wieder VerfĂŒgbarkeitsbias

Logische Denkfehler treten ĂŒberall in unserem Leben auf. Ein besonderer Denkfehler hĂ€tte jedoch fast den Verlauf der Geschichte verĂ€ndert. Dazu muss der geneigte Leser wissen, dass der Ausgang des zweiten Weltkriegs mehrfach in den Sternen stand. Die amerikanischen StreitkrĂ€fte hatten wĂ€hrend des Kriegs sehr schnell ein Problem. Von 10 Flugzeugen, die losgesandt wurden, kamen nur 5 zurĂŒck. Die Verlustrate mit 50% war einfach enorm hoch. Mit jedem abgestĂŒrzt Flugzeug verlor man gleich mehrfaches Kapital. Zum einen das Flugzeug selbst, welches eine gewisse Bau- und Vorlaufzeit zur Entwicklung und Fertigstellung brauchte. ZusĂ€tzlich aber auch das Wissen und die Zeit, die in die Ausbildung der Piloten gesteckt wurde. Im zweiten Weltkrieg begann sich die heutzutage bekannte Strategie der Lufthoheit erst wirklich heraus zu kristallisieren. es wĂ€re heutzutage undenkbar, nicht im ersten Ansatz die Lufthoheit zu erreichen, da der Einsatz von Flugmaschinen jeder Art gegen Bodentruppen beidseitig von großer Bedeutung ist. Im zweiten Weltkrieg waren diese Art EinsĂ€tze jedoch noch in ihren Kinderschuhen und der Verlust der Flugzeuge stellt ein enormes Problem dar. Die Kosten an Material, Menschen und Moral waren enorm. Die US Air Force wollte daher eine Lösung finden, um die Kosten zu verringern. HĂ€tte man dies nicht geschafft, wĂ€re ein RĂŒckzug der USA aus mindestens einem der Theater (KriegsschauplĂ€tze) durchaus denkbar gewesen. Die Air Force begann damit, die zurĂŒckgekehrten Flugzeuge genauer zu betrachten. Man beobachtete die Verteilung der Einschussmuster und entwickelte genau an diesen Orten Methoden, diese zu verstĂ€rken. Da man ein Flugzeug nicht unendlich verstĂ€rken kann, da es eine Grenze gibt, wie schwer es sein darf, um ĂŒberhaupt zu fliegen und vor allem schnell genug zu fliegen bei einem bestimmten Treibstoffverbrauch, mussten die Stellen wohl ĂŒberlegt sein, die man nun mit Panzerung auskleidete.

Im zweiten Weltkrieg waren die USA zum ersten Mal vor unglaubliche logistische Herausforderungen. Zur Optimierung dieser Herausforderungen tat man das einzig Richtige: Man stellte eine Gruppe brillanter Mathematiker, Physiker und Statistiker ein und begann, VorgĂ€nge zu analysieren, modellieren und dahingehend zu optimieren. Noch heute werden damals entwickelte Verfahren in der Logistik und strategischen Planung eingesetzt. Die sog. Statistical Research Group (SRG) befasste sich mit solchen Fragen. Einer ihrer Mitarbeiter, der spĂ€ter legendĂ€re Statistiker Abraham Wald, wurde mit dem Flugzeugproblem betraut. Man war bereits dabei, die VerĂ€nderungen vorzunehmen und wollte sich das Konzept von Wald absegnen lassen, da man vielleicht kleinere VerĂ€nderungen noch vornehmen könnte. Wald wiederum war entsetzt und schlug vor, sĂ€mtliche Planung sofort abzubrechen. Den GenerĂ€len der Air Force war ein entscheidender Fehler unterlaufen. Und den sahen sie sehr schnell ein, den Wald erklĂ€rte ihnen das Problem. Sie hatten nur die Flugzeuge angesehen, die zurĂŒckkamen. Diese wiederum hatten trotz des Beschusses ihren Weg nach Hause gefunden. Die Stellen, die am meisten beschossen wurden, waren somit NICHT diejenigen, die entscheidend waren. Die entscheidenden Stellen waren unsichtbar, weil die Flugzeuge abgestĂŒrzt waren. Wald entwickelte ein statistisches  Modell, das auch heute noch genutzt wird, um die strategisch wichtigsten Stellen abzudecken, um das Flugzeug flugfĂ€hig zu halten. Als Reaktion sank die Anzahl abgeschossener Flugzeuge um mehr als die HĂ€lfte. Die Amerikaner konnten ihre Kampagne weiterfĂŒhren und am Ende in beiden SchauplĂ€tzen siegreich dastehen.

Man mag sich fragen, was das nun mit uns Trainern zu tun hat. Aber es liegt, wenn auch nicht ganz offensichtlich, auf der Hand. In der Fitnessszene und auch bei vielen Elite Trainern ist es zu einem Motto geworden, das zu kopieren, was erfolgreiche Athleten tun. Die Logik sagt “Was fĂŒr den da geklappt hat, klappt auch fĂŒr andere.” Die Frage, die sich stellt ist jedoch, was an diesem Athleten anders ist. Wenn eine Person erfolgreich mit einer Methode ist, dieser dann Champion wird, sich aber neun verletzen, ist dass dann eine sinnvolle Methode? Die Wissenschaft versucht beides zu leisten. Die Erforschung, was Outlier anders macht und was fĂŒr die generelle Bevölkerung funktioniert und wie sie sich voneinander unterscheiden, sind zentrale Kernthemen der Sportforschung. Wenn wir uns einen Bodybuilder ansehen und dann sagen “Das, was er gemacht hat, ist richtig.” ist das ein Ansatz, der oftmals nicht funktioniert. Warum? Weil er der RĂŒckkehrer ist. Er ist das Flugzeug, das nach Hause kommt. Es gibt immer wieder diesen Ansatz, “frag einfach den breitesten Typen im Studio” oder “Success leaves Clues.” Diese AnsĂ€tze sind sicherlich nicht ganz verkehrt, verleiten aber auch stark dazu, das zu ĂŒbersehen, was wir nicht sehen. Das Unsichtbare sind diejenigen, die mit diesem Ansatz vielleicht gescheitert sind. In kombinierten 40 Jahren Erfahrung in der Branche zeigt sich fĂŒr uns DKKA GrĂŒnder sehr oft, dass wir mit den “Champion Methoden” nicht weit kommen. Wir brauchen schlichtweg eine Methode, die fĂŒr den grössten Teil der Menschen funktioniert. Einen Startpunkt, von dem aus wir uns an das anpassen, was unser Kunde leistet und sucht. Verlassen wir uns auf die Weisheit des “breitesten Typen im Studio”, dann sind wir leider nur fĂŒr diejenigen gute Trainer, die die gleichen Voraussetzungen mitbringen. Und das sind nur 10% der Bevölkerung. Wir sollten stattdessen erfolgreich mit 80-90% der Klienten erfolgreich sein. Und dafĂŒr mĂŒssen wir uns klar sein, dass wir auch die sehen mĂŒssen, die gescheitert sind und Methoden und ihre Ergebnisse miteinander vergleichen. In unseren Ausbildungen haben wir diesen Schritt bereits vorgenommen. Wir haben Forschung und Praxis miteinander vereint und Methoden und Schritte entwickelt, mit denen du mit deinen Klienten arbeiten kannst. Wir haben auch die angesehen, die unsichtbar sind und uns nicht nur auf die Überlebenden fokussiert.

Und das ist wichtiger, als man glaubt. Denn wenn man diejenigen, bei denen etwas nicht funktioniert, ausser Acht lĂ€sst, schiesst man sich schnell in den Fuss. Gerade Physiotherapeuten und Trainer haben nĂ€mlich ein weiteres Problem, den Fokus auf positive Leistungen. Sagen wir, hundert Patienten kommen in eine Physiopraxis mit dem gleichen Problem.Von den hundert Patienten brechen fĂŒnfzig die Behandlung nach dem ersten Mal ab. Bei den restlichen fĂŒnfzig ist die Behandlung bei vierzig der Patienten erfolgreich. Der Physiotherapeut sagt nun: Bei 8 von 10 Patienten sind wir erfolgreich! Oder aber er sagt “wir sind “fast immer” erfolgreich.” Was aber, wenn von den Patienten, die nun abgebrochen haben 45 von 50 Patienten schmerzfrei sind? Dann ist seine Behandlung schlechter, als gar nichts zu tun. Das ist aber unmöglich zu sehen, weil der Physiotherapeut nunmal nur seine vierzig FĂ€lle ansieht, nicht diejenigen, die gegangen sind. Wir nennen das den “Wartelisten Effekt” der hier eintritt. In der Psychologie nutzt man eine Gruppe von Menschen auf der Warteliste zu einer Therapie, indem man eine Therapiegruppe mit einer Gruppe vergleicht, die die gleiche Dauer der Zeit auf einen Therapieplatz gewartet hat. Denn die Zeit heilt einige Wunden. Und es stellt sich heraus, dass ebenso in der Physio wie auch in der Psychologie Dinge oftmals besser werden, ohne dass etwas passiert. Als Trainer kann es sein, dass du 90% deiner Kunden, die besser werden könnten, verlierst. Sind die 10% restlichen Kunden aber ausreichend und haben Erfolge, dann kannst du diese ja prĂ€sentieren. Blöd nur, dass 90% deiner Kunden entweder keine Lust auf dich hatten oder mit deiner Methode erfolglos bleiben. Es kann sein, dass deine Kunden trotz deiner Methode, nicht deswegen, so erfolgreich waren. Indem man sich die richtigen Rosinen herauspickt, schafft man es, sich selbst zu belĂŒgen. Deswegen ist es wichtig, sich selbst und die Leistungen der Klienten zu hinterfragen und einen guten Kontext zu haben, wieviel Entwicklung ein Klient zeigen sollte. Wenn du nicht weisst, was du erwarten kannst, wie sollst du dann den Fortschritt deiner Klienten beurteilen?

Neben dem Positivity Bias der sich hier abzeichnet, gibt es noch ein weiteres Problem. Denn oftmals geben Trainer heutzutage sehr viele Empfehlungen. Trainingsmethoden, Übungen, Art der AusfĂŒhrung, ErnĂ€hrungsumstellungen und NahrungsergĂ€nzungen. Stellen wir uns vor, du bist ein von uns ausgebildeter Trainer. Du hast einen zufriedenen Kunden, der Fortschritt deines Athleten ist super. Und nun hast du dem Klienten irgendwann empfohlen, zusĂ€tzlich zum Training Glutamin zu nehmen. Und das tut dein Klient, jeden Tag. Dein Training ist super, sein Einsatz ist super, sein Schlaf und seine ErnĂ€hrung ist super. Und das ist auch der Grund, warum der Klient erfolgreich ist. Aber da war ja noch das Glutamin. Wenn jetzt jemand eine Studie durchfĂŒhrt und sich, wie es eben geschehen ist, herausstellt, dass Glutamin fĂŒr Kraftsportler total nutzlos ist, wirst du und auch dein Klient die Illusion haben: Das kann nicht stimmen! Der logische Fehler, dem du aufgesessen bist, heisst: Cum hoc ergo propter Hoc. Übersetzt heisst es ca.: “mit diesem, also deswegen.” Korrelation bedeutet keinen Kausalzusammenhang. In Statistik Vorlesungen zeigt man dies oft indem man den Storchenbestand mit dem RĂŒckgang der Geburtenzahlen in Zusammenhang setzt. Und es ergibt eine fast perfekte Korrelation. Die Website Tylervigen.com zeigt weitere solcher Nonsenskorrelationen. So zeigt sich nahezu einer perfekte Korrelation mit der Menge KĂ€se, die in einem US Bundesstaat gegessen wird, mit der Anzahl Personen die durch ihre eigene BettwĂ€sche erdrosselt wird. Die Scheidungsrate in Maine korreliert nahezu perfekt mit dem Konsum von Margarine. Sollen wir daraus nun schließen, dass Margarine zu Scheidungen fĂŒhrt und Menschen, die KĂ€se essen, von ihrem Bettlaken umgebracht werden? NatĂŒrlich nicht. Das wĂ€re ein Cum hoc ergo propter hoc Fehler. Bei unseren Trainingsfragen ist das aber leider nicht immer so klar. Deswegen brauchen wir Experimente, in denen unsere Intervention, hier der Einsatz von Glutamin, freigestellt wird. Es darf der einzige Unterschied zwischen zwei Gruppen sein, damit wir eine klare Aussage treffen können: Macht das was? Ich weiss, dass Trainer und Athleten beidermaßen sich gerne auf ihre Erfahrung verlassen. Aber aus unserer Erfahrung ist es einfach NICHT möglich, diese Aussagen zu treffen. Auch wenn wir zwanzig Jahre in den Studios unterwegs waren, selbst wenn wir tausende zufriedene Kunden mit LogbĂŒchern haben, haben wir nicht die PrĂ€zision eines gut aufgebauten Experiments.

Neben der Problematik, dass wir etwas gar nicht richtig isolieren können, haben wir ja auch einen besonderen Kundenkreis. Sagen wir, unsere Kunden sind Golfer, Tennisspieler, Powerlifter oder Bodybuilder. Alle vier sind komplett verschiedene Athleten mit anderen Anforderungen. Wir sehen also nur diejenigen, die sich eben dafĂŒr entscheiden, einen bestimmten Sport durchzufĂŒhren. Das sind bereits einige interessante Variablen, die hier eine Rolle spielen. Die Motivation, uns als Trainer zu bezahlen. Die Geeignetheit fĂŒr den Sport und die Motivation, den Sport zu machen. Bei Physiotherapeuten und OrthopĂ€den wird das ganze noch klarer: Sie sehen nur diejenigen, die bereits Beschwerden haben. Wie oft hören wir von Physiotherapeuten, dass Krafttraining, besonders Kniebeuge und Kreuzheben schĂ€dlich sei. Sie zitieren dann ihre Kunden, sagen “Ich sehe es ja jeden Tag in der Praxis.” Doch sie begehen damit wieder den gleichen Fehler, den wir auch bereits oben schon genannt haben: Den Availability Bias. Sie gehen davon aus, dass die Anzahl Personen, die sie in der Praxis haben, eine Bedeutung fĂŒr die Grundgesamtheit haben. Stellen wir uns vor, 10.000 Personen fĂŒhren Kniebeugen durch. 10.000 tun es nicht. Aus der Gruppe derjenigen, die Kniebeugen durchfĂŒhren, kommen nun 60 in die Praxis unseres Physio. Sie erzĂ€hlen, dass ihre Knie weh tun. Aus der anderen Gruppe kommen nun 300 Personen in die Praxis weil ihre Knie weh tun. Bei den 300 Personen ist es dann “unklar, woher das kommt “ oder man schiebt es vielleicht auf das Alter. Bei den 60 Personen ist der TĂ€ter durch das Nachfragen schnell gefunden: Es ist natĂŒrlich das Krafttraining, besonders die Kniebeugen ĂŒber die Zehenspitzen. NatĂŒrlich passieren zwei Dinge. Erstens ist dem Physio nicht ersichtlich, dass sich die Anzahl von Personen mit Knieproblemen ohne Krafttraining auf 500% erhöht hat, Krafttraining also eine 80%ige Reduktion von Problemen im Vergleich mit sich brachte. Das Training könnte hier ursĂ€chlich sein. Wohlgemerkt, könnte. Das mĂŒssten man wie bereits vorher erwĂ€hnt, erst einmal nachweisen. Zweitens, dass nun 99,4% der Personen, die Kniebeugen durchfĂŒhren, schmerzfrei und problemfrei waren. Wird der Physio sich nun auf diese 0,6% beziehen, hört man dann trotzdem “Ich sehe es jeden Tag in der Praxis.” NatĂŒrlich sieht er das. Er sieht ja nur die Personen mit Verletzung, die Gesunden kriegt man in der Praxis ja gar nicht zu Gesicht!

Wenn wir als Trainer agieren, haben wir oft eine sehr selektive Sicht unserer Kunden. Je nachdem, wie wir uns positionieren, kann diese Sicht durch unsere Klienten, unsere Positionierung, unsere Erfahrung und unsere Bereitschaft andere Personen als unsere Kunden zu sehen, beeinflusst werden. Ist das ein Problem? Nur, wenn wir uns zu sehr festlegen. Sich auf eine Methode festzulegen, sich auf eine Religion in Training und ErnĂ€hrung einzulassen und die Gospeln dieser Methoden, wie auch immer sie heißen, zu predigen, bedeutet am Ende, sich als Trainer einzuschrĂ€nken. Es bedeutet auch, dass man sich durch diese EinschrĂ€nkungen in den Möglichkeiten limitiert, dem Kunden Mehrwert zu bieten. Ein guter Trainer wĂ€hlt eine Trainingsmethode nach Anforderungen des Klienten, auch nach WĂŒnschen des Klienten, nach Eignung fĂŒr die Ziele des Klienten, den dazu passenden Forschungsergebnissen und erst im letzten Schritt danach, wie gerne man die Methode selber mag. Ein guter Trainer ist niemals mit einem einzelnen Werkzeug verbunden. Wer nur Kettlebells einsetzt ist ebenso eingeschrĂ€nkt wie jemand, der nur Langhanteln, nur Kurzhanteln, nur Bodyweight Training oder nur TRX einsetzt. Eine Methode ist ganz objektiv fĂŒr bestimmte Dinge geeignet. Unser Job ist als Trainer nicht, der beste Hammer zu sein, sondern fĂŒr den Job die richtige Methode einzusetzen, damit unser Klient sich entwickelt. Das gilt ebenso fĂŒr Training wie ErnĂ€hrung und NahrungsergĂ€nzungen.

Wenn du nur eine Sache aus diesem Artikel mitnimmst, dann Folgende: Dein Hirn spielt dir oft Streiche. Du bist ein besserer Trainer, wenn du immer wieder hinterfragst, warum du etwas tust und ob es der beste Einsatz fĂŒr den Zweck ist. Ob es etwas Besseres gibst. selbst wenn du dreissig Jahre dabei bist, mag es immer noch eine andere Methode geben. Nur weil etwas sehr gut funktioniert, heißt das nicht, dass etwas anderes nicht besser oder effizienter funktioniert. Als Trainer und als Mensch generell solltest du dir bewusst sein, dass Hardware und Software unseres Körpers seine EinschrĂ€nkungen haben und manchmal AbkĂŒrzungen nehmen. Indem du dir diesem Umstand bewusst bist, kannst du dich selbst hinterfragen. Um diese Konditionierung zu brechen, tue folgende Dinge das nĂ€chste Mal, wenn du dir wirklich sicher bist: Erstens, frag dich “Woher weiss ich, dass das was ich sage und tue, wahr und richtig ist? Woher weiss ich, dass es die beste Methode ist?”. Und sobald du eine Antwort darauf hast, stell dir eine andere Frage: “Was spricht dafĂŒr, dass ich Unrecht habe? Wenn das Gegenteil wahr wĂ€re, was wĂ€re dann anders? Und wenn das wahr ist, was wĂ€re noch wahr, was vielleicht gar nicht möglich ist?” Gerade die letzten Frage, der Versuch sich selbst zu widerlegen, das eigene Gedankenkonstrukt zu hinterfragen, werden dir bei deinem Wachstum als professioneller Trainer helfen. Stay strong!

Kahneman, D. (2012). Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. science, 185(4157), 1124-1131.

Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1987). Experts, amateurs, and real estate: An anchoring-and-adjustment perspective on property pricing decisions. Organizational behavior and human decision processes, 39(1), 84-97. http://web.missouri.edu/segerti/capstone/northcraft_neale.pdf

Englich, B., & Mussweiler, T. (2001). Sentencing Under Uncertainty: Anchoring Effects in the Courtroom. Journal of applied social psychology, 31(7), 1535-1551.

Englich, B., Mussweiler, T., & Strack, F. (2006). Playing dice with criminal sentences: The influence of irrelevant anchors on experts’ judicial decision making. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(2), 188-200.

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